一、引言
智库(Think Tank)又称“思想库”、“智囊团”等，是指“研究、分析公共政策，参与其制定过程，并就与政策相关的国内与国际事务向政策制定者提供建议，促使后者做出正确决策的机构”。[1]改革开放40年来，我国智库建设事业快速发展，为党和政府决策提供了有力的智力支持。习近平总书记多次就中国特色新型智库建设作出重要论述，为新形势下推动智库建设指明了方向。十八届三中全会提出要“加强中国特色新型智库建设，建立健全决策咨询制度”。2015年1月，中办、国办印发《关于加强中国特色新型智库建设的意见》，对开展中国特色新型智库建设作了战略部署。大力推进新型智库建设已经成为党和国家建立健全决策咨询制度的一项重要举措，中国特色新型智库建设获得蓬勃发展。
高校由于其理论研究基础优势和研究人才集聚优势，因而成为智库良好的栖身场所，智库与高校的结合能够让研究受到更多关注。[2]我国高校聚集了80%以上的社科力量、近半数的两院院士、60%的“千人计划”入选者以及规模庞大的研究生本科生队伍，研究实力雄厚、信息资料丰富、对外交流广泛，是新型智库建设的重要力量。[3]高校智库因其得天独厚的资源优势，成为我国新型智库的重要组成部分。由南京大学中国智库研究与评价中心和光明日报智库研究与发展中心联合推出的中国智库索引(CTTI)显示，当前我国高校智库是来源智库最主要的类型，共441家，占各类智库总数量(706家)的62%。[4]高校智库是典型的知识密集型组织，人才是最宝贵的资源，是智库发展的核心竞争力。高校智库在功能定位、组织形态、人才的构成与特征等方面与其他类型的智库均存在一定的差异性，因而其人才管理也应有其自身的特点。近年我国高校智库建设取得了很大进展，但在发展过程中，仍不同程度地存在着用传统学术机构人才管理模式来管理高校智库人才的路径依赖现象，影响了智库人才队伍建设和组织功能发挥，进而造成智库持续发展动力不足的困境，亟待通过体制机制的创新和完善以寻找有效的突破路径。
美国是现代智库的发源地，也是当今世界一流智库的聚集地。美国有着世界领先的高等教育和数量众多的世界顶尖名校，为高校智库的发展提供了重要的依托。美国高校智库不仅数量多，在质量方面也遥遥领先其他国家。根据宾夕法尼亚大学智库与公民社会项目组(TTCSP)发布的《2018 Global Go To Think Tank Index Report》，在全球8162所智库中，美国拥有1871所，其中一半以上为高校智库，在全球高校智库综合排名的前20名中，美国占据9个席位。[5]经过长期发展，美国高校智库特别是一流高校下属的智库，多已建立相对完善的人才管理制度体系。当前中国特色新型高校智库建设已进入发展关键期，应在立足中国国情的基础上，深入研究美国一流高校智库人才管理制度，总结和借鉴其成熟的制度经验，构建适合我国高校智库的科学完善的人才管理机制，为加强新时代中国特色新型高校智库建设夯实人才根基。
在《2018 Global Go To Think Tank Index Report》高校智库排名中，哈佛大学贝尔弗科学与国际事务中心(Belfer Center for Science and International Affairs，以下简称贝尔弗中心)、莱斯大学詹姆斯·贝克公共政策研究所(Baker Institute for Public Policy，以下简称贝克研究所)和斯坦福大学胡佛研究所(Hoover Institution，以下简称胡佛研究所)分别位列全球第1、第3、第13和美国国内第1、第2、第6。[6]在此前各年度的排名中，这三所智库也都处于前列，其所依托的高校也均为一流名校。因此，本文重点选取这三所高校智库作为主要研究对象。
二、美国高校智库多元化人才队伍的构建
高校智库在属性定位方面不同于专门化的官方智库和民间智库，它除具有智库属性外，还天然具有“大学”属性，必须承担“大学”属性赋予的人才培养、科学研究和社会服务等职能。[7]高校智库功能的多样化，对智库人才的行业来源、学科背景和岗位设置等均提出多元化的要求。经过多年探索与发展，美国一流高校智库在人才队伍构建方面尽管各具特色，但在队伍结构上均表现出鲜明的多元化特征。
(一)拥有相对自主的选人用人权
美国高校智库通常实行董事会(理事会/监事会)领导下的主任(所长)负责制，学校一般不直接干涉智库的运行，以保障其独立性。智库最高权威归属董事会，这是由各国法律和实践决定的，主要职责是保持问责和维持公众的信任。[8]相对于校内教学科研院系，高校智库在选人用人方面拥有较高的独立性和较大的自主权。贝尔弗中心虽然是哈佛大学肯尼迪学院(Harvard Kennedy School)下属机构，但在机构建制上与普通系科有较大区别，拥有相对独立的财务权、自主的人才培养模式和聘任权。[9]胡佛研究所实行监事会领导下的主任负责制，主任由监事会提名，并由斯坦福大学校长任命，主任和其他学院的院长一样属于斯坦福大学内阁成员。胡佛研究所可以独立聘任各类人员，也可以与其他院系联合聘任。全所的管理与运行权力归属于主任一人，在招聘研究员、组建项目组、举办活动、出版书籍等重要事务上，基本都由主任最终定夺。这种情况与高校普通院系有很大的区别，院系得到校方授权较低，教授群体在管理中有相当大的发言权，院系领导在用人、财务上的权力则很有限。[10]贝克研究所的管理则由本所的顾问委员会负责。[11]正是基于以上具有自主性和独立性的人才管理权力的保障，这些高校智库才能根据自身发展的需要建立科学有效的人才引进、交流、考评、激励与开发机制，奠定了智库良性发展的基础。
(二)注重多渠道、多方式引进和集聚人才
美国一流高校智库非常注重保持人才选用机制的灵活性，通过多各渠道、多各方式吸引、选拔和任用各界人才。除了吸纳高水平的研究人才之外，还囊括高水平的政策公关精英、媒体传播人才、行政管理能人甚至还有会务高手[12]其强大的影响力与其所在高校深厚的学科与人才基础密不可分，这种资源优势为智库发展提供了强有力的人才支撑。与校外的协同研究也是一流高校智库发展的重要特点之一，在汇聚全校优势研究力量的基础上，智库还大力借助校外智力资源，综合运用聘请专家、招收访问学者、组建工作小组和合作开展项目研究等方式，从外部高校、研究机构、政府部门、新闻机构、商业组织等聘请专家学者、高级官员及其他高端人才担任专职或兼职研究人员。在常规人才引进的同时，贝尔弗中心还邀请社会各界知名人士组成顾问团，聘请外部资深专家担任中心高级学者(Senior Fellow)，并大量接收访问学者，参与中心的项目研究，以借助外部智力资源服务智库发展，同时通过这些人员的关系资源，扩大智库对于政府和社会的影响力。[13]胡佛研究所与其他院系之间建立了人才共享机制，双方联合聘任研究人员。该所还强调以项目驱动政策专家，根据政策要求确定项目，按照项目组建研究团队，通过访问学者、工作小组等方式聚集相关领域不同学科背景的专家开展合作研究，其中所外专家比例高达50%。[14]贝克研究所除从社会各界招聘和延请人才外，还特别注重从校内各专业聘请人才，其阵容强大的莱斯学者(Rice Faculty Scholar)团队即由莱斯大学建筑、土木与环境工程、生物等各个院系的专家所组成。[15]
(三)形成具有鲜明多元化特征的人才队伍
经过长期的外部人才吸引和内部人才配置，以上高校智库均建立起多元化的人才队伍，其多元化特点主要表现为行业来源多元化、学科和研究领域多元化及岗位类型多元化。
1.行业来源多元化
美国一流高校智库集聚了来自学术界、政府、外交界、新闻媒体、企业和非政府组织等众多行业的人才。贝尔弗中心汇聚了各界优秀人才，其中包括来自世界各地的300多名政府和学术界的顶尖专家，他们提供了高质量的研究、政策建议和公共政策分析。[16]这些人员中有的在某专业领域有扎实的理论功底，又有很强的调查研究和对策研究能力;有的在政府部门多年任职，熟悉政策制定程序和决策咨询需要;有的长期在媒体从业，与很多世界领导人有过直接接触;还有的曾在军队服役，对国防政策和军备控制曾做过长期跟踪研究。[17]胡佛研究所主要采用工作小组和个人研究两种方式展开研究工作，工作小组多为常设的项目小组，其研究周期一般为5年，主要针对特定的研究和传播目标，召集所内学者的外部相关行业的人士共同组成，如经济政策工作小组的研究人员多为来自大学的知名学者，而国家安全与法律工作小组的研究人员则主要是来自于军方人员、律师和驻外使馆能够进行政策研究的官员等。[18]贝克研究所现有各领域专家160多名，其中很多来自于政界、外交界、新闻界及一些企业组织，以及来自莱斯大学校内各院系的教师。[19]他们在与自己行业背景相关的领域做了大量深入的研究，对各类公共政策进行了深入的分析，形成了丰硕的政策研究成果。
2.学科和研究领域多元化
高校智库研究涉及政治、经济、社会、国际关系、能源、科技等诸多领域，涵盖全球多个国家和地区，因此需要建立多学科背景、多研究领域的专家团队。贝尔弗中心汇聚了核安全、国际安全与防务、环境与气候变化、能源、科学技术、国际关系、冲突与冲突解决、国家治理、经济与全球事务等各个领域的专家，其研究区域涉及北美、南美、亚太、俄罗斯、南亚、欧洲、中东和北非等国家和地区，研究主题具有明显的国际性和普遍性，可为跨领域、跨区域、多目标的政策决策提供有力的智力支持。[20]胡佛研究所则由经济政策、教育、能源、科技、外交与国家安全、卫生保健、法律、美国政治、价值观与社会政策等领域的专家组成强大的研究团队，在国内经济政策、国际事务、环境研究领域显示出独特的优势，而这些也正是斯坦福大学的传统优势学科领域。[21]贝克研究所的研究团队主要由国际问题、公共财政、宗教、公共政策、科技政策、空间政策等领域的专家组成，卫生与健康是其重点研究领域，大批专家拥有生物医学、儿童健康政策、国内卫生政策、毒品政策、全球健康等学科和研究背景，而另外一些专家则对中国、墨西哥、中东国家等进行专门的研究。[22]
3.岗位类型和人员身份多元化
为履行高校智库多元化功能，智库需要根据智库工作需要设置相应的岗位，并依据各类人才的特点进行合理配置，形成多种岗位类别及相应的人员身份，主要有以众多领域专家为主体的各类型高级研究人员、助理研究人员、访问学者组成的研究团队，以及由项目管理、媒体传播、技术支持、编辑出版、图书和档案管理等专业人员构成的行政辅助队伍。贝尔弗中心有研究人员(Fellow)、教师(Faculty)、职员(Staff)等工作人员，另有附属机构人员(Affiliate)、访问学者(Visiting Scholar)和专门的编辑人员，中心还特邀了各领域有影响的人士担任中心高级学者(Senior Fellow)，高级学者有常驻和非常驻之分。[23]胡佛研究所高级研究员(Senior Research Fellow)和研究员(Research Fellow)是正式科研人员，往上有杰出研究员(Distinguished Research Fellows)，此外还有高级学者(Senior Fellow)、杰出学者(Distinguished Fellow)、杰出访问学者(Distinguished Visiting Fellow)、访问学者(Visiting Fellow)及人数众多的行政职员。[24]贝克研究所的研究队伍包括研究员和学者(Fellows and Scholars)、非常驻人员(Non-resident)、莱斯学者(Rice Faculty Scholar)、一般研究人员(Research Staff)等类型。[25]
三、美国高校智库的多元化人才管理机制
智库人才的活力取决于机制的活力，建立充满生机的科学的人才管理机制是智库发展的重要基础和保障。美国一流高校智库不断探索适合自身发展的人才管理模式，逐步建立起适合人才队伍多元化特点的多元化人才管理机制。尽管不同智库在具体做法上各自有其不足，相互之间也或多或少存在着差异，但总体上仍形成了一些较具共性的制度经验。
(一)善用“旋转门”机制促进智库与政府的双向人才流动
“旋转门(Revolving Door)”指的是政府、利益集团、智库及游说公司之间人员的流动任职，后来特指智库学者与政府官员角色转换的一种现象和机制。智库本质上寻求的就是在知识和权力的鸿沟之间搭建桥梁，[26]“旋转门”机制正是为此而建立。“旋转门”存在于很多国家，其中以美国最为显著且最具特色。美国每逢总统换届之时，政府高层也随之进行大换班，卸任和退休的官员很多都将到智库任职，新政府的一些重要职位则由智库人员出来担任。据统计，大多数政府部门都有相当大比例的人在其职业生涯的某个阶段曾在智库工作过，国务院部长助理中有超过60%来自于智库。[27]“旋转门”机制通常与政治说客和政治腐败联系在一起，但在智库建设方面却也有其积极意义：一方面，源源不断地吸收熟悉政府运行和政策决策的卸任和退休官员，为智库发展注入新鲜血液，促进智库多元化人才队伍的形成;另一方面，智库人才得以进入政府部门，直接参与政府决策，扩大智库综合影响力，拓展智库人才发展路径。胡佛研究所的高级研究员和研究员以学者、政治家、商人和媒体领袖等背景为主，其中占比例最高的是学者兼政治家，几乎达到30%。[28]里根总统曾担任胡佛研究所名誉研究员，在其担任总统的8年之中，共聘请了将近200名智库成员到政府任职或担任政府顾问，其中有55名来自胡佛研究所。[29]先后担任过美国国家安全委员会苏联事务司司长、总统国家安全事务助理和第66任国务卿的康多利扎·赖斯(Condoleezza Rice)现为胡佛研究所高级研究员。[30]贝尔弗中心主任阿什·卡特(Ash Carter)曾数度在政府任职，其中于2015年至2017年还曾担任美国国防部长。[31]贝克研究所荣誉主席詹姆斯·贝克三世(James A. Baker III)曾在多位美国总统的领导下担任过白宫幕僚长、财政部长以及国务卿等政府高级职位，现任主任杰瑞·简(Edward P. Djere Jian)则曾担任过美国助理国务卿和驻外大使等职位。[32]
(二)实施多元化的人才激励与分类考评
有效的激励是高校智库激发人才创新活力、稳定内部人才队伍、吸引外部优秀人才的重要手段。结合人才队伍多元化特点和自身客观条件，美国一流高校智库采取多种激励方式，多方位激励人才，产生了较好的激励效果。一是物质激励，主要表现为提供有竞争力的工资待遇和优厚的福利保障。胡佛研究所大多数研究人员是和斯坦福大学其他院系联合聘任并各自支付工资，因而工资总额相对比较高。据估算，在美国一流智库里，仅工资以外的研究经费投入，即达到年均5万美元以上。[33]二是环境激励，即为研究人员提供良好的工作和生活环境。贝尔弗中心研究人员生活的社区环境优美，名胜古迹多，文化体育活动资源丰富，餐饮和户外活动等也非常便利。[34]三是荣誉激励，主要是资助研究工作和成果出版，帮助研究人员提高产出并传播研究成果，促进成果转化，提高其知名度和影响力。四是晋升激励。一些智库会根据考核结果，对优秀的工作人员给予职务上的晋升。美国一流高校智库多实行符合智库人才多元化特点的分类考核评价，即根据岗位类型和人员身份的不同，选择不同的考评主体，构建差异化的考评内容与指标体系，适用不同的考评方法与程序。考评结果作为人才奖励和职业晋升的依据。
(三)综合运用多种方式开发与培养人才
与学术人才不同的是，智库人才需要加多元化的能力素质。美国一流高校智库非常注重针对不同类型人才的关键能力素质要求和成长规律，进行多种方式的培养开发，多渠道促进智库人才发展。比较常用的方式有外部进修、访问学习和实地考察等。外部进修是指定期选派研究人员到其他机构进行不同周期的学习交流;外出访学则指智库之间互派研究人员进行交流学习，以拓展视野，互通有无。在以上方式之外，还特别重视人才的内部培养，特别是青年人才的内部培养。依托高校的教学资源和学生资源，选拔适合智库工作的学生进行综合培养，为智库发展储备才。胡佛研究所在其研究项目中通常都会设立实习生岗位，特别是在行政辅助岗位系列中特设实习生项目，为斯坦福大学各院系有兴趣的大学生参与智库工作提供机会。[35]部分学生在毕业后直接加入研究所，成为胡佛研究团队的新生成员。贝尔弗中心专门设置博士后研究员(Post-doctoral Fellow)和预备博士(Pre-doctoral Fellow)等训练性岗位，研究时限一般为10个月。中心为预备博士和博士后设置了种类丰富的奖学金，并要求申请者在研究期间不少于80%的时间在中心从事研究工作。[36]贝克研究所学者和研究员的政策课程向莱斯大学其他院系的本科生和研究生开放，有兴趣的学生可以获得研究所提供的校内外实习机会，还可以参加贝克研究所的学生论坛和项目研究。[37]
四、对我国高校智库人才管理的启示与借鉴
基于高校智库功能的多元化特点，构建多元化的人才队伍，并针对不同类型的人才实施多元化人才管理，是美国一流高校智库的共性经验。深刻剖析我国高校智库根本属性、使命功能和人才特点，不断推动体制机制的创新完善，探索建立符合我国高校智库特点的多元化人才管理机制，是美国流高校智库人才管理制度经验对我们的主要启示，也是当前中国特色新型高校智库建设的重要任务。
(一)破除体制机制障碍，赋予高校智库充分的用人自主权
人才竞争从表面上看是人才能力的比拼，但在根本上是人才体制机制的竞争。美国一流高校智库在人才的选拔任用、考核激励、培养开发等方面的高度独立性和自主性，是其长久保持人才竞争力的关键。实践证明，用人自主权是用人单位激发和保持人才活力的重要保障。2016年3月，中共中央印发《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，提出“保障和落实用人主体自主权”。2016年5月，习近平总书记就贯彻落实《关于深化人才发展体制机制改革的意见》作出重要指示，强调要着力破除体制机制障碍，向用人主体放权。[38]随着我国事业单位改革的推进，高校用人自主权得到了更多的保障，但高校智库作为高校下属机构，其用人和财务等基本都由高校统一管理，与其他院系所相类似，得到的授权非常有限。建议借鉴美国一流高校智库的经验，探索建立理事会领导下的智库负责人(院长/所长/主任等)负责制。理事会负责有关智库长远发展的重大事项决策，审议重大规章制度。智库负责人负责落实理事会决议，做好智库日常运营与管理工作。高校应在用人等方面授予智库更大的独立自主权，如在人才选用方面，由智库根据自身发展需要自主确定用人标准，选择用人方式，自主组织实施招聘;在人才考核评价方面，由智库自主设置智库人才职业通道和职称系列，制定考评方案，组织实施考评;在人才激励方面，立足保持充分的行业吸引力和人才竞争力，制定实施有别于教学科研院系的激励制度。
(二)拓展引才渠道，创新用人方式，构建多元化人才队伍
高校智库既有智库的政策研究等功能，同时又要担负一定的基础研究和人才培养功能，因此其功能定位具有明显的多元化特征。2014年2月，教育部印发《中国特色新型高校智库建设推进计划》，明确提出“高校智库应当发挥战略研究、政策建言、人才培养、舆论引导、公共外交的重要功能。”功能多元化决定了智库工作内容的多元化和人才需求的多元化。当前我国高校智库则较普遍存在着人才来源渠道较窄、人才类型单一、用人方式欠灵活等问题。应借鉴美国一流高校智库相关经验，拓展引才渠道，创新用人方式，集聚优秀人才，构建符合智库发展需要的多元化人才队伍。其一，明确人才队伍建设目标，汇聚本校相关领域专家，同时面向各类组织广泛吸纳政策研究、公关、行政和传播等多种类型的人才;其二，完善合同制用人制度，落实编内、编外人员同工同酬，吸引优秀年轻人才充实研究助理和行政岗位;其三，探索项目制、驻库制、双聘制、访学制等柔性人才聘用机制，在不改变人才的国籍、户籍、身份和人事关系的前提下，实现“不求所有，但求所用”，有效汇聚一批国内外顶尖专家。
(三)探索中国式“旋转门”机制，充实人才队伍，提升智库影响力
在政策知识传播上，离权力中心越近，权力中心对知识生产者的政治信任就越高，其知识合法性程度也越高。[39]在内部多元主义政治体制下，我国智库逐步形成了独特而稳定的圈层结构，政府位于权力中心，高校智库则游离于政府决策过程之外，难以发挥政策影响力。[40]因此，建立中国的“旋转门”机制，促进高校智库与党政部门人才的双向交流，提升智库人才竞争力和政策影响力，具有重要的现实意义。
《关于加强中国特色新型智库建设的意见》和《中国特色新型高校智库建设推进计划》均明确要求推动党政机关与智库之间的人才交流。2016年4月，习近平总书记在网络安全和信息化工作座谈会上强调要“让人才能够在政府、企业、智库间实现有序顺畅流动”，并指出可以借鉴国外“旋转门”制度的优点。[41]可见“旋转门”机制已受到党和国家的高度重视与肯定，但当前我国人才流动仍存在一些法律和制度上的障碍。《公务员法》第63条规定，公务员与国有企业事业单位、人民团体和群众团体可以通过调任方式进行人员交流。但这种交流是单向的，仅指外部人员进入公务员系统。因此当前进入智库工作的政界人士多为退休官员，且数量很少。[42]我国的“旋转门”目前总体上只是一种规模有限的单向流动，并未真正“旋转”起来。
制度的差异决定中国不可能移植美国的“旋转门”机制，必须根据具体国情，推进相关人事制度改革，建立以任职交流为主、挂职和兼职为辅的中国式“旋转门”机制。一方面，拓展任职交流范围并加大交流力度，具体包括：建立健全公务员向企事业单位流动的制度和法律体系，将高校智库列为公务员任职交流重点对象，鼓励和安排具有政策实践经验和研究能力的领导干部到高校智库任职，变当前的单向流动为双向流动;引导退休官员进入智库包括高校智库任职，在产出高质量的研究成果的同时，搭建高校智库与政府之间的桥梁;选拔具有实践工作能力的高校智库人才，调任到与其研究领域相关的政府部门。另一方面，开拓双向挂职和兼职渠道。引导政府官员到与其工作相关领域的高校智库挂职，或担任兼职研究员、兼职校外导师等;安排智库研究人员到相关政府部门挂职锻炼，或到政府政策研究机构兼职，熟悉政策制定实施过程，积累政策实践经验，建立与挂职部门的良好关系。
(四)建立多元化的职业发展通道与考评激励体系，激发人才创新活力
高校智库与教学科研院系同为高校下属机构，但在功能定位、工作职责及对于核心胜任力的要求等均有较大差异，因此其考评激励既与教学科研院系有一定的共性，更应体现出智库自身的个性。共性表现为借鉴全面薪酬理论，综合运用物质激励、晋升激励、荣誉激励和环境激励等多元激励方式，个性主要应体现为职业发展通道、考核评价、薪酬激励方面的差异。当前我国高校智库因用人方式和岗位的不同，形成了人员身份的多样性，其中专职人员包括事业编研究人员、人事代理人员、非事业编研究人员、非事业编行政人员等。各类人员在教育背景、从业经历、工作职责、职业发展诉求等方面均存在一定的差异。事业编研究人员多来源于教学科研机构，有较深的学术积累和较强的学术发展意愿;人事代理人员和非事业编研究人员也多具备一定的学术发展潜力和诉求;行政人员则希望通过其实际工作任务的完成以获得职业发展与薪酬增长。
针对岗位和人员身份的多元化现状，应结合职业发展通道理论，探索构建适合高校智库功能定位和发展实际的多职业发展通道，并实施相应的考核评价和薪酬激励。一是鼓励智库人员参加所在高校教学科研系列职称评审，并将政策研究成果纳入评审内容。二是由所在高校单独设置智库研究人员职称系列，评审内容以政策研究为主，学术和教学成果为辅。三是由高校智库自主设置智库职级系列，不占用学校的编制和职称名额。智库薪酬设计上要注重外部和内部公平性，外部公平的比较对象主要是其他高校智库和企业，内部公平的参照对象则主要为本校教师。[43]智库研究人员职称系列和智库职级系列的基本工资标准应参照教学科研系列同级职称的工资标准，总薪酬水平与同水平的外部人员和同职称等级的本校教师相比需体现一定的竞争力，以充分激发智库人才的工作积极性和创新活力。
(五)实施多元化人才开发与培养，促进人才发展，构建后备梯队
与学术型人才不同，智库专家要有开阔的视野和宽广的知识面，要掌握政策分析知识和能力，要善于把握政策窗口，并具有创新意识。[44]当前我国高校智库研究人才通常来源于教学科研院系，年轻人才则多为博士毕业或博士后出站之后进入智库，需要加强相关知识和能力的培训与开发。应充分借鉴美国一流高校智库多渠道、多方式培训开发经验，针对不同类型的人才实施差异化的培训与开发策略，构建内部培训与外部学习并举、在职人才与后备人才并重的人才培训与开发机制。
在职人才的培训开发应综合外部学习和内部培训方式。一是创造条件加强与外部机构和人员的相互交流学习。如建立智库与校内其他院系人才交流机制，或选派优秀人才到国内外高校、科研机构和智库考察访问，以拓展研究视野，吸收先进经验。二是利用“旋转门”机制促进智库人才开发。“旋转门”机制对于高校智库具有双重价值，从流入角度看，有利于充实研究力量，拓展智库资源;从流出角度看，则具有人才培养开发功能，即智库人才通过实践学习，熟悉政策制定与执行过程，获得能力提升。三是重点针对智库青年人才开展内部在职培训。研究设计内部课程，聘请内外部专家开展理论和知识层面的培训，同时结合智库项目的推进，由项目团队中的资深专家对青年人才进行指导和培训。
促进在职人才开发的同时，还应着眼智库长远发展，依托高校资源培养年轻人才，构建后备梯队。人才培养是高校智库的主要功能之一，也是智库人才队伍建设的重要环节。高校智库应独立招收研究生和博士后研究人员，或与其他院系联合培养研究生，智库研究人员也可以个人身份在其他院系授课或指导学生，在培养过程中做好智库的宣传工作，并物色和吸引合适的人才，待其毕业或出站后予以择优聘用。
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基金项目：中央高校基本科研业务费专项资金资助项目(编号：2018NTSS12)
作者：金志峰，北京师范大学教育学部/中国教育与社会发展研究院副研究员。
智库(Think Tank)又称“思想库”、“智囊团”等，是指“研究、分析公共政策，参与其制定过程，并就与政策相关的国内与国际事务向政策制定者提供建议，促使后者做出正确决策的机构”。[1]改革开放40年来，我国智库建设事业快速发展，为党和政府决策提供了有力的智力支持。习近平总书记多次就中国特色新型智库建设作出重要论述，为新形势下推动智库建设指明了方向。十八届三中全会提出要“加强中国特色新型智库建设，建立健全决策咨询制度”。2015年1月，中办、国办印发《关于加强中国特色新型智库建设的意见》，对开展中国特色新型智库建设作了战略部署。大力推进新型智库建设已经成为党和国家建立健全决策咨询制度的一项重要举措，中国特色新型智库建设获得蓬勃发展。
高校由于其理论研究基础优势和研究人才集聚优势，因而成为智库良好的栖身场所，智库与高校的结合能够让研究受到更多关注。[2]我国高校聚集了80%以上的社科力量、近半数的两院院士、60%的“千人计划”入选者以及规模庞大的研究生本科生队伍，研究实力雄厚、信息资料丰富、对外交流广泛，是新型智库建设的重要力量。[3]高校智库因其得天独厚的资源优势，成为我国新型智库的重要组成部分。由南京大学中国智库研究与评价中心和光明日报智库研究与发展中心联合推出的中国智库索引(CTTI)显示，当前我国高校智库是来源智库最主要的类型，共441家，占各类智库总数量(706家)的62%。[4]高校智库是典型的知识密集型组织，人才是最宝贵的资源，是智库发展的核心竞争力。高校智库在功能定位、组织形态、人才的构成与特征等方面与其他类型的智库均存在一定的差异性，因而其人才管理也应有其自身的特点。近年我国高校智库建设取得了很大进展，但在发展过程中，仍不同程度地存在着用传统学术机构人才管理模式来管理高校智库人才的路径依赖现象，影响了智库人才队伍建设和组织功能发挥，进而造成智库持续发展动力不足的困境，亟待通过体制机制的创新和完善以寻找有效的突破路径。
美国是现代智库的发源地，也是当今世界一流智库的聚集地。美国有着世界领先的高等教育和数量众多的世界顶尖名校，为高校智库的发展提供了重要的依托。美国高校智库不仅数量多，在质量方面也遥遥领先其他国家。根据宾夕法尼亚大学智库与公民社会项目组(TTCSP)发布的《2018 Global Go To Think Tank Index Report》，在全球8162所智库中，美国拥有1871所，其中一半以上为高校智库，在全球高校智库综合排名的前20名中，美国占据9个席位。[5]经过长期发展，美国高校智库特别是一流高校下属的智库，多已建立相对完善的人才管理制度体系。当前中国特色新型高校智库建设已进入发展关键期，应在立足中国国情的基础上，深入研究美国一流高校智库人才管理制度，总结和借鉴其成熟的制度经验，构建适合我国高校智库的科学完善的人才管理机制，为加强新时代中国特色新型高校智库建设夯实人才根基。
在《2018 Global Go To Think Tank Index Report》高校智库排名中，哈佛大学贝尔弗科学与国际事务中心(Belfer Center for Science and International Affairs，以下简称贝尔弗中心)、莱斯大学詹姆斯·贝克公共政策研究所(Baker Institute for Public Policy，以下简称贝克研究所)和斯坦福大学胡佛研究所(Hoover Institution，以下简称胡佛研究所)分别位列全球第1、第3、第13和美国国内第1、第2、第6。[6]在此前各年度的排名中，这三所智库也都处于前列，其所依托的高校也均为一流名校。因此，本文重点选取这三所高校智库作为主要研究对象。
二、美国高校智库多元化人才队伍的构建
高校智库在属性定位方面不同于专门化的官方智库和民间智库，它除具有智库属性外，还天然具有“大学”属性，必须承担“大学”属性赋予的人才培养、科学研究和社会服务等职能。[7]高校智库功能的多样化，对智库人才的行业来源、学科背景和岗位设置等均提出多元化的要求。经过多年探索与发展，美国一流高校智库在人才队伍构建方面尽管各具特色，但在队伍结构上均表现出鲜明的多元化特征。
(一)拥有相对自主的选人用人权
美国高校智库通常实行董事会(理事会/监事会)领导下的主任(所长)负责制，学校一般不直接干涉智库的运行，以保障其独立性。智库最高权威归属董事会，这是由各国法律和实践决定的，主要职责是保持问责和维持公众的信任。[8]相对于校内教学科研院系，高校智库在选人用人方面拥有较高的独立性和较大的自主权。贝尔弗中心虽然是哈佛大学肯尼迪学院(Harvard Kennedy School)下属机构，但在机构建制上与普通系科有较大区别，拥有相对独立的财务权、自主的人才培养模式和聘任权。[9]胡佛研究所实行监事会领导下的主任负责制，主任由监事会提名，并由斯坦福大学校长任命，主任和其他学院的院长一样属于斯坦福大学内阁成员。胡佛研究所可以独立聘任各类人员，也可以与其他院系联合聘任。全所的管理与运行权力归属于主任一人，在招聘研究员、组建项目组、举办活动、出版书籍等重要事务上，基本都由主任最终定夺。这种情况与高校普通院系有很大的区别，院系得到校方授权较低，教授群体在管理中有相当大的发言权，院系领导在用人、财务上的权力则很有限。[10]贝克研究所的管理则由本所的顾问委员会负责。[11]正是基于以上具有自主性和独立性的人才管理权力的保障，这些高校智库才能根据自身发展的需要建立科学有效的人才引进、交流、考评、激励与开发机制，奠定了智库良性发展的基础。
(二)注重多渠道、多方式引进和集聚人才
美国一流高校智库非常注重保持人才选用机制的灵活性，通过多各渠道、多各方式吸引、选拔和任用各界人才。除了吸纳高水平的研究人才之外，还囊括高水平的政策公关精英、媒体传播人才、行政管理能人甚至还有会务高手[12]其强大的影响力与其所在高校深厚的学科与人才基础密不可分，这种资源优势为智库发展提供了强有力的人才支撑。与校外的协同研究也是一流高校智库发展的重要特点之一，在汇聚全校优势研究力量的基础上，智库还大力借助校外智力资源，综合运用聘请专家、招收访问学者、组建工作小组和合作开展项目研究等方式，从外部高校、研究机构、政府部门、新闻机构、商业组织等聘请专家学者、高级官员及其他高端人才担任专职或兼职研究人员。在常规人才引进的同时，贝尔弗中心还邀请社会各界知名人士组成顾问团，聘请外部资深专家担任中心高级学者(Senior Fellow)，并大量接收访问学者，参与中心的项目研究，以借助外部智力资源服务智库发展，同时通过这些人员的关系资源，扩大智库对于政府和社会的影响力。[13]胡佛研究所与其他院系之间建立了人才共享机制，双方联合聘任研究人员。该所还强调以项目驱动政策专家，根据政策要求确定项目，按照项目组建研究团队，通过访问学者、工作小组等方式聚集相关领域不同学科背景的专家开展合作研究，其中所外专家比例高达50%。[14]贝克研究所除从社会各界招聘和延请人才外，还特别注重从校内各专业聘请人才，其阵容强大的莱斯学者(Rice Faculty Scholar)团队即由莱斯大学建筑、土木与环境工程、生物等各个院系的专家所组成。[15]
(三)形成具有鲜明多元化特征的人才队伍
经过长期的外部人才吸引和内部人才配置，以上高校智库均建立起多元化的人才队伍，其多元化特点主要表现为行业来源多元化、学科和研究领域多元化及岗位类型多元化。
1.行业来源多元化
美国一流高校智库集聚了来自学术界、政府、外交界、新闻媒体、企业和非政府组织等众多行业的人才。贝尔弗中心汇聚了各界优秀人才，其中包括来自世界各地的300多名政府和学术界的顶尖专家，他们提供了高质量的研究、政策建议和公共政策分析。[16]这些人员中有的在某专业领域有扎实的理论功底，又有很强的调查研究和对策研究能力;有的在政府部门多年任职，熟悉政策制定程序和决策咨询需要;有的长期在媒体从业，与很多世界领导人有过直接接触;还有的曾在军队服役，对国防政策和军备控制曾做过长期跟踪研究。[17]胡佛研究所主要采用工作小组和个人研究两种方式展开研究工作，工作小组多为常设的项目小组，其研究周期一般为5年，主要针对特定的研究和传播目标，召集所内学者的外部相关行业的人士共同组成，如经济政策工作小组的研究人员多为来自大学的知名学者，而国家安全与法律工作小组的研究人员则主要是来自于军方人员、律师和驻外使馆能够进行政策研究的官员等。[18]贝克研究所现有各领域专家160多名，其中很多来自于政界、外交界、新闻界及一些企业组织，以及来自莱斯大学校内各院系的教师。[19]他们在与自己行业背景相关的领域做了大量深入的研究，对各类公共政策进行了深入的分析，形成了丰硕的政策研究成果。
2.学科和研究领域多元化
高校智库研究涉及政治、经济、社会、国际关系、能源、科技等诸多领域，涵盖全球多个国家和地区，因此需要建立多学科背景、多研究领域的专家团队。贝尔弗中心汇聚了核安全、国际安全与防务、环境与气候变化、能源、科学技术、国际关系、冲突与冲突解决、国家治理、经济与全球事务等各个领域的专家，其研究区域涉及北美、南美、亚太、俄罗斯、南亚、欧洲、中东和北非等国家和地区，研究主题具有明显的国际性和普遍性，可为跨领域、跨区域、多目标的政策决策提供有力的智力支持。[20]胡佛研究所则由经济政策、教育、能源、科技、外交与国家安全、卫生保健、法律、美国政治、价值观与社会政策等领域的专家组成强大的研究团队，在国内经济政策、国际事务、环境研究领域显示出独特的优势，而这些也正是斯坦福大学的传统优势学科领域。[21]贝克研究所的研究团队主要由国际问题、公共财政、宗教、公共政策、科技政策、空间政策等领域的专家组成，卫生与健康是其重点研究领域，大批专家拥有生物医学、儿童健康政策、国内卫生政策、毒品政策、全球健康等学科和研究背景，而另外一些专家则对中国、墨西哥、中东国家等进行专门的研究。[22]
3.岗位类型和人员身份多元化
为履行高校智库多元化功能，智库需要根据智库工作需要设置相应的岗位，并依据各类人才的特点进行合理配置，形成多种岗位类别及相应的人员身份，主要有以众多领域专家为主体的各类型高级研究人员、助理研究人员、访问学者组成的研究团队，以及由项目管理、媒体传播、技术支持、编辑出版、图书和档案管理等专业人员构成的行政辅助队伍。贝尔弗中心有研究人员(Fellow)、教师(Faculty)、职员(Staff)等工作人员，另有附属机构人员(Affiliate)、访问学者(Visiting Scholar)和专门的编辑人员，中心还特邀了各领域有影响的人士担任中心高级学者(Senior Fellow)，高级学者有常驻和非常驻之分。[23]胡佛研究所高级研究员(Senior Research Fellow)和研究员(Research Fellow)是正式科研人员，往上有杰出研究员(Distinguished Research Fellows)，此外还有高级学者(Senior Fellow)、杰出学者(Distinguished Fellow)、杰出访问学者(Distinguished Visiting Fellow)、访问学者(Visiting Fellow)及人数众多的行政职员。[24]贝克研究所的研究队伍包括研究员和学者(Fellows and Scholars)、非常驻人员(Non-resident)、莱斯学者(Rice Faculty Scholar)、一般研究人员(Research Staff)等类型。[25]
三、美国高校智库的多元化人才管理机制
智库人才的活力取决于机制的活力，建立充满生机的科学的人才管理机制是智库发展的重要基础和保障。美国一流高校智库不断探索适合自身发展的人才管理模式，逐步建立起适合人才队伍多元化特点的多元化人才管理机制。尽管不同智库在具体做法上各自有其不足，相互之间也或多或少存在着差异，但总体上仍形成了一些较具共性的制度经验。
(一)善用“旋转门”机制促进智库与政府的双向人才流动
“旋转门(Revolving Door)”指的是政府、利益集团、智库及游说公司之间人员的流动任职，后来特指智库学者与政府官员角色转换的一种现象和机制。智库本质上寻求的就是在知识和权力的鸿沟之间搭建桥梁，[26]“旋转门”机制正是为此而建立。“旋转门”存在于很多国家，其中以美国最为显著且最具特色。美国每逢总统换届之时，政府高层也随之进行大换班，卸任和退休的官员很多都将到智库任职，新政府的一些重要职位则由智库人员出来担任。据统计，大多数政府部门都有相当大比例的人在其职业生涯的某个阶段曾在智库工作过，国务院部长助理中有超过60%来自于智库。[27]“旋转门”机制通常与政治说客和政治腐败联系在一起，但在智库建设方面却也有其积极意义：一方面，源源不断地吸收熟悉政府运行和政策决策的卸任和退休官员，为智库发展注入新鲜血液，促进智库多元化人才队伍的形成;另一方面，智库人才得以进入政府部门，直接参与政府决策，扩大智库综合影响力，拓展智库人才发展路径。胡佛研究所的高级研究员和研究员以学者、政治家、商人和媒体领袖等背景为主，其中占比例最高的是学者兼政治家，几乎达到30%。[28]里根总统曾担任胡佛研究所名誉研究员，在其担任总统的8年之中，共聘请了将近200名智库成员到政府任职或担任政府顾问，其中有55名来自胡佛研究所。[29]先后担任过美国国家安全委员会苏联事务司司长、总统国家安全事务助理和第66任国务卿的康多利扎·赖斯(Condoleezza Rice)现为胡佛研究所高级研究员。[30]贝尔弗中心主任阿什·卡特(Ash Carter)曾数度在政府任职，其中于2015年至2017年还曾担任美国国防部长。[31]贝克研究所荣誉主席詹姆斯·贝克三世(James A. Baker III)曾在多位美国总统的领导下担任过白宫幕僚长、财政部长以及国务卿等政府高级职位，现任主任杰瑞·简(Edward P. Djere Jian)则曾担任过美国助理国务卿和驻外大使等职位。[32]
(二)实施多元化的人才激励与分类考评
有效的激励是高校智库激发人才创新活力、稳定内部人才队伍、吸引外部优秀人才的重要手段。结合人才队伍多元化特点和自身客观条件，美国一流高校智库采取多种激励方式，多方位激励人才，产生了较好的激励效果。一是物质激励，主要表现为提供有竞争力的工资待遇和优厚的福利保障。胡佛研究所大多数研究人员是和斯坦福大学其他院系联合聘任并各自支付工资，因而工资总额相对比较高。据估算，在美国一流智库里，仅工资以外的研究经费投入，即达到年均5万美元以上。[33]二是环境激励，即为研究人员提供良好的工作和生活环境。贝尔弗中心研究人员生活的社区环境优美，名胜古迹多，文化体育活动资源丰富，餐饮和户外活动等也非常便利。[34]三是荣誉激励，主要是资助研究工作和成果出版，帮助研究人员提高产出并传播研究成果，促进成果转化，提高其知名度和影响力。四是晋升激励。一些智库会根据考核结果，对优秀的工作人员给予职务上的晋升。美国一流高校智库多实行符合智库人才多元化特点的分类考核评价，即根据岗位类型和人员身份的不同，选择不同的考评主体，构建差异化的考评内容与指标体系，适用不同的考评方法与程序。考评结果作为人才奖励和职业晋升的依据。
(三)综合运用多种方式开发与培养人才
与学术人才不同的是，智库人才需要加多元化的能力素质。美国一流高校智库非常注重针对不同类型人才的关键能力素质要求和成长规律，进行多种方式的培养开发，多渠道促进智库人才发展。比较常用的方式有外部进修、访问学习和实地考察等。外部进修是指定期选派研究人员到其他机构进行不同周期的学习交流;外出访学则指智库之间互派研究人员进行交流学习，以拓展视野，互通有无。在以上方式之外，还特别重视人才的内部培养，特别是青年人才的内部培养。依托高校的教学资源和学生资源，选拔适合智库工作的学生进行综合培养，为智库发展储备才。胡佛研究所在其研究项目中通常都会设立实习生岗位，特别是在行政辅助岗位系列中特设实习生项目，为斯坦福大学各院系有兴趣的大学生参与智库工作提供机会。[35]部分学生在毕业后直接加入研究所，成为胡佛研究团队的新生成员。贝尔弗中心专门设置博士后研究员(Post-doctoral Fellow)和预备博士(Pre-doctoral Fellow)等训练性岗位，研究时限一般为10个月。中心为预备博士和博士后设置了种类丰富的奖学金，并要求申请者在研究期间不少于80%的时间在中心从事研究工作。[36]贝克研究所学者和研究员的政策课程向莱斯大学其他院系的本科生和研究生开放，有兴趣的学生可以获得研究所提供的校内外实习机会，还可以参加贝克研究所的学生论坛和项目研究。[37]
四、对我国高校智库人才管理的启示与借鉴
基于高校智库功能的多元化特点，构建多元化的人才队伍，并针对不同类型的人才实施多元化人才管理，是美国一流高校智库的共性经验。深刻剖析我国高校智库根本属性、使命功能和人才特点，不断推动体制机制的创新完善，探索建立符合我国高校智库特点的多元化人才管理机制，是美国流高校智库人才管理制度经验对我们的主要启示，也是当前中国特色新型高校智库建设的重要任务。
(一)破除体制机制障碍，赋予高校智库充分的用人自主权
人才竞争从表面上看是人才能力的比拼，但在根本上是人才体制机制的竞争。美国一流高校智库在人才的选拔任用、考核激励、培养开发等方面的高度独立性和自主性，是其长久保持人才竞争力的关键。实践证明，用人自主权是用人单位激发和保持人才活力的重要保障。2016年3月，中共中央印发《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，提出“保障和落实用人主体自主权”。2016年5月，习近平总书记就贯彻落实《关于深化人才发展体制机制改革的意见》作出重要指示，强调要着力破除体制机制障碍，向用人主体放权。[38]随着我国事业单位改革的推进，高校用人自主权得到了更多的保障，但高校智库作为高校下属机构，其用人和财务等基本都由高校统一管理，与其他院系所相类似，得到的授权非常有限。建议借鉴美国一流高校智库的经验，探索建立理事会领导下的智库负责人(院长/所长/主任等)负责制。理事会负责有关智库长远发展的重大事项决策，审议重大规章制度。智库负责人负责落实理事会决议，做好智库日常运营与管理工作。高校应在用人等方面授予智库更大的独立自主权，如在人才选用方面，由智库根据自身发展需要自主确定用人标准，选择用人方式，自主组织实施招聘;在人才考核评价方面，由智库自主设置智库人才职业通道和职称系列，制定考评方案，组织实施考评;在人才激励方面，立足保持充分的行业吸引力和人才竞争力，制定实施有别于教学科研院系的激励制度。
(二)拓展引才渠道，创新用人方式，构建多元化人才队伍
高校智库既有智库的政策研究等功能，同时又要担负一定的基础研究和人才培养功能，因此其功能定位具有明显的多元化特征。2014年2月，教育部印发《中国特色新型高校智库建设推进计划》，明确提出“高校智库应当发挥战略研究、政策建言、人才培养、舆论引导、公共外交的重要功能。”功能多元化决定了智库工作内容的多元化和人才需求的多元化。当前我国高校智库则较普遍存在着人才来源渠道较窄、人才类型单一、用人方式欠灵活等问题。应借鉴美国一流高校智库相关经验，拓展引才渠道，创新用人方式，集聚优秀人才，构建符合智库发展需要的多元化人才队伍。其一，明确人才队伍建设目标，汇聚本校相关领域专家，同时面向各类组织广泛吸纳政策研究、公关、行政和传播等多种类型的人才;其二，完善合同制用人制度，落实编内、编外人员同工同酬，吸引优秀年轻人才充实研究助理和行政岗位;其三，探索项目制、驻库制、双聘制、访学制等柔性人才聘用机制，在不改变人才的国籍、户籍、身份和人事关系的前提下，实现“不求所有，但求所用”，有效汇聚一批国内外顶尖专家。
(三)探索中国式“旋转门”机制，充实人才队伍，提升智库影响力
在政策知识传播上，离权力中心越近，权力中心对知识生产者的政治信任就越高，其知识合法性程度也越高。[39]在内部多元主义政治体制下，我国智库逐步形成了独特而稳定的圈层结构，政府位于权力中心，高校智库则游离于政府决策过程之外，难以发挥政策影响力。[40]因此，建立中国的“旋转门”机制，促进高校智库与党政部门人才的双向交流，提升智库人才竞争力和政策影响力，具有重要的现实意义。
《关于加强中国特色新型智库建设的意见》和《中国特色新型高校智库建设推进计划》均明确要求推动党政机关与智库之间的人才交流。2016年4月，习近平总书记在网络安全和信息化工作座谈会上强调要“让人才能够在政府、企业、智库间实现有序顺畅流动”，并指出可以借鉴国外“旋转门”制度的优点。[41]可见“旋转门”机制已受到党和国家的高度重视与肯定，但当前我国人才流动仍存在一些法律和制度上的障碍。《公务员法》第63条规定，公务员与国有企业事业单位、人民团体和群众团体可以通过调任方式进行人员交流。但这种交流是单向的，仅指外部人员进入公务员系统。因此当前进入智库工作的政界人士多为退休官员，且数量很少。[42]我国的“旋转门”目前总体上只是一种规模有限的单向流动，并未真正“旋转”起来。
制度的差异决定中国不可能移植美国的“旋转门”机制，必须根据具体国情，推进相关人事制度改革，建立以任职交流为主、挂职和兼职为辅的中国式“旋转门”机制。一方面，拓展任职交流范围并加大交流力度，具体包括：建立健全公务员向企事业单位流动的制度和法律体系，将高校智库列为公务员任职交流重点对象，鼓励和安排具有政策实践经验和研究能力的领导干部到高校智库任职，变当前的单向流动为双向流动;引导退休官员进入智库包括高校智库任职，在产出高质量的研究成果的同时，搭建高校智库与政府之间的桥梁;选拔具有实践工作能力的高校智库人才，调任到与其研究领域相关的政府部门。另一方面，开拓双向挂职和兼职渠道。引导政府官员到与其工作相关领域的高校智库挂职，或担任兼职研究员、兼职校外导师等;安排智库研究人员到相关政府部门挂职锻炼，或到政府政策研究机构兼职，熟悉政策制定实施过程，积累政策实践经验，建立与挂职部门的良好关系。
(四)建立多元化的职业发展通道与考评激励体系，激发人才创新活力
高校智库与教学科研院系同为高校下属机构，但在功能定位、工作职责及对于核心胜任力的要求等均有较大差异，因此其考评激励既与教学科研院系有一定的共性，更应体现出智库自身的个性。共性表现为借鉴全面薪酬理论，综合运用物质激励、晋升激励、荣誉激励和环境激励等多元激励方式，个性主要应体现为职业发展通道、考核评价、薪酬激励方面的差异。当前我国高校智库因用人方式和岗位的不同，形成了人员身份的多样性，其中专职人员包括事业编研究人员、人事代理人员、非事业编研究人员、非事业编行政人员等。各类人员在教育背景、从业经历、工作职责、职业发展诉求等方面均存在一定的差异。事业编研究人员多来源于教学科研机构，有较深的学术积累和较强的学术发展意愿;人事代理人员和非事业编研究人员也多具备一定的学术发展潜力和诉求;行政人员则希望通过其实际工作任务的完成以获得职业发展与薪酬增长。
针对岗位和人员身份的多元化现状，应结合职业发展通道理论，探索构建适合高校智库功能定位和发展实际的多职业发展通道，并实施相应的考核评价和薪酬激励。一是鼓励智库人员参加所在高校教学科研系列职称评审，并将政策研究成果纳入评审内容。二是由所在高校单独设置智库研究人员职称系列，评审内容以政策研究为主，学术和教学成果为辅。三是由高校智库自主设置智库职级系列，不占用学校的编制和职称名额。智库薪酬设计上要注重外部和内部公平性，外部公平的比较对象主要是其他高校智库和企业，内部公平的参照对象则主要为本校教师。[43]智库研究人员职称系列和智库职级系列的基本工资标准应参照教学科研系列同级职称的工资标准，总薪酬水平与同水平的外部人员和同职称等级的本校教师相比需体现一定的竞争力，以充分激发智库人才的工作积极性和创新活力。
(五)实施多元化人才开发与培养，促进人才发展，构建后备梯队
与学术型人才不同，智库专家要有开阔的视野和宽广的知识面，要掌握政策分析知识和能力，要善于把握政策窗口，并具有创新意识。[44]当前我国高校智库研究人才通常来源于教学科研院系，年轻人才则多为博士毕业或博士后出站之后进入智库，需要加强相关知识和能力的培训与开发。应充分借鉴美国一流高校智库多渠道、多方式培训开发经验，针对不同类型的人才实施差异化的培训与开发策略，构建内部培训与外部学习并举、在职人才与后备人才并重的人才培训与开发机制。
在职人才的培训开发应综合外部学习和内部培训方式。一是创造条件加强与外部机构和人员的相互交流学习。如建立智库与校内其他院系人才交流机制，或选派优秀人才到国内外高校、科研机构和智库考察访问，以拓展研究视野，吸收先进经验。二是利用“旋转门”机制促进智库人才开发。“旋转门”机制对于高校智库具有双重价值，从流入角度看，有利于充实研究力量，拓展智库资源;从流出角度看，则具有人才培养开发功能，即智库人才通过实践学习，熟悉政策制定与执行过程，获得能力提升。三是重点针对智库青年人才开展内部在职培训。研究设计内部课程，聘请内外部专家开展理论和知识层面的培训，同时结合智库项目的推进，由项目团队中的资深专家对青年人才进行指导和培训。
促进在职人才开发的同时，还应着眼智库长远发展，依托高校资源培养年轻人才，构建后备梯队。人才培养是高校智库的主要功能之一，也是智库人才队伍建设的重要环节。高校智库应独立招收研究生和博士后研究人员，或与其他院系联合培养研究生，智库研究人员也可以个人身份在其他院系授课或指导学生，在培养过程中做好智库的宣传工作，并物色和吸引合适的人才，待其毕业或出站后予以择优聘用。
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基金项目：中央高校基本科研业务费专项资金资助项目(编号：2018NTSS12)
作者：金志峰，北京师范大学教育学部/中国教育与社会发展研究院副研究员。